Я вспомнил еще один день борьбы, с которой сталкиваются все учредители … отмашки, почему они не могут делегировать полномочия.
Для всех, кто не был основателем, это звучит как тривиальный вопрос, для которого просто нужно немного подготовки. Это не так . Это на самом деле большая проблема, которая требует много внимания.
Для учредителя отсутствие делегации является конечным результатом умственной борьбы, которая проходит где-то глубоко в нем. С одной стороны, они боятся, что если они делегируют задание – команда потерпит неудачу, как будто они не способны на больше. С другой стороны, основатель явно тонет в ответственности, разочарован тем, что команда не движется быстрее или не работает тяжелее.
Пытаясь сбалансировать короткий срок выживания с долгосрочным успехом, основатель застревает в ужасном цикле оправдания “почему сейчас” не время для активизации команды. Как и отпуск, который никогда не наступит, они следуют течению, пока «прямо сейчас» не станет постоянным состоянием компании.
Это отрицание разительно влияет на вероятность того, что их компания будет успешной. Выполняя всю загрузку, основатель пренебрегает своими наиболее важными приоритетами при построении культуры, которая в результате не достаточно продумана, чтобы стать выиграшным звеном компании.
Я боролся с этим много раз при создании компаний. Я не понимал, почему люди шли домой в 17.00 каждый день. Мое решение этой проблемы в том, чтобы смотивировать их закончить работу. Это привело к тому, что я принимал слишком активное участие практически во всех аспектах бизнеса. Хотя для меня это звучало хорошо, но эта стратегия руководства не была еффективной.
Я, в конечном итоге, тратил время на неправильные приоритеты, которые в следствии привели к построению бизнеса, который был недокапитализирован с бессвязной культурой, что не могла быть выиграшной.
Оказывается, что отсутствие давать возможности коренится в моих собственных ограничениях как лидера. В настоящее время я пытаюсь построить культуру, которая построена на доверии в делегировании.
Команда должна решить, что хочет выиграть
У создателей существует предположение, что каждый, кто присоединяется к компании разделяет их же страсть к победе и поэтому каждый готов неустанно работать, чтобы добиться успеха.
Это просто не соответствует действительности.
Победа – это, во-первых, личная приверженность, а во-вторых, изученное поведение. Вы не можете заставить кого-то это желать так же, как вы не можете предположить, чего они хотят. Каждый человек в команде, на самом деле, должен принять личное решение, что победа это то, что они хотят.
Если они делают это, это коренным образом меняет роль учредителя от игрока к тренеру. Теперь они могут подтолкнуть команду, чтобы улучшить каждый день, обеспечивая постоянную обратную связь и четкие ожидания. Услышав команду, основатель удаляет неуверенность в себе после 5 часов вечера, когда все ушли домой.
Четко определить место назначения и кто за что отвечает
Четкое определение успеха для компании очень важно. Но быть предельно ясным в постановлении следующих вех для команды – еще более важно. Эта ясность позволяет команде работать слажено в создании выполнимого плана.
После того, как команда знает, куда они направляются, убедитесь, что они понимают, кто за что несет ответственность. Каждое важное повседневное задание должно быть под ответственностью кого-то в команде, кроме основателя. Даже если команда небольшая, этот переход имеет решающее значение для создания культуры полномочий.
Имейте в виду, что команда будет сопротивляться, но они также будут становиться сильнее через свои собственные ошибки.
Не стоит недооценивать людей.
Много невероятно успешных компаний основаны учредителями, приближающихся к проблеме без каких-либо предубеждений. Их наивность это то, что дает им конкурентное преимущество перед занимающей должностью. Но в какой-то момент их собственная наивность уступает знанию и они забывают свои собственные предыдущие ошибки. Это приводит к недооценке, на что их собственная неопытная команда может быть способной.
Постоянно напоминайте себе, что неопытность и пренебрежение – сила для стартапов. Наивность это то, что прибавляет людям энергии в работе, подталкивает учиться быстрее и находить новые решения проблем, с которыми вы сталкиваетесь. Дайте людям больше ответственности, а затем отойдите из пути.
Поддерживайтесь правильных приоритетов
Труднее всего для основателя – это ежедневно быть сосредоточеным на обеспечении повседневной работы: наличие в компании достаточного капитала, нужных людей, а также правильных приоритетов. Делая этот день в день намного сложнее, чем думает большинство учредителей. В основном потому, что это отличается от того, что они предпочитают делать … создавать новые вещи.
Сначала Вам это не будет нравится, но если подходить к вопросу каждый день в этом порядке, вы поймете, что у вас не хватает времени, чтобы асти задних. Всегда беритесь за самые тяжелые, самые страшные проблемы в первую очередь.
Комментарии