Շատ սկսնակ մենեջերներ բախվում են էական խնդիրների, քանի որ նրանք փորձում են «կատարողից» դառնալ մեկը, ով պատասխանատվություն է կրում թիմի համար:
Ահա մի քանի խորհուրդներ, որոնք պետք է հիշել սկզբնական շրջանում մենջերական պաշտոնի անցնելիս:
ԳԻՏԱԿՑԵՔ, ՈՐ ԴՈՒՔ ԵՔ ԱՇԽԱՏՈՒՄ ՁԵՐ ԱՇԽԱՏԱԿԻՑՆԵՐԻ ՀԱՄԱՐ, ՈՉ ԹԵ ՆՐԱՆՔ` ՁԵԶ:
Սա շատ դժվար է ընկալվում բազում առաջնորդների կողմից, հատկապես ՝ Ուկրաինայում և Հայաստանում:
Սկսնակ մենեջերների մեծ մասը կարծում է, որ մենեջեր դառնալն ավարտն է, մինչդեռ, ամեն ինչ հակառակն է. ղեկավարներն են աշխատում իրենց աշխատակիցների համար: Դա նշանակում է, որ դուք պետք է խորապես հասկանաք, թե ինչ են ցանկանում Ձեր աշխատակիցները: Դուք պետք է մշտապես հարմարվեք նրանց կարիքներին և կազմակերպությունից նրանց ակնկալիքներին: Օրինակ, իմ աշխատակիցներից մեկը կարող է ցանկանալ ավելի բարձր աշխատավարձ, երբ նա 24 տարեկան է: Բայց, միգուցե, նա սիրահարվի 28 տարեկանում և ցանկանա ավելի շատ ժամանակ անցկացնել իր ընտանիքի հետ ։ Մեկ ուրիշը կարող է ավելի շահագրգռված լինել ստեղծագործական աշխատանքով: Մեկ ուրիշը կարող է ցանկանալ հասնել ձեր աստիճանին և ստեղծել հարաբերություններ: Մեկ ուրիշը, գուցե, ցանկանա աշխատել մեր միջազգային գրասենյակներում։
Կան միլիոնավոր տարբեր փոփոխականներ, և Ձեր` որպես առաջնորդի պարտքն է հարմարեցնել դրանք փոփոխվող իրականությանը:
Երբ դուք սկսում եք կատարողի աստիճանից և հասնում թիմի ղեկավարի աստիճանին, դուք անցում եք կատարում IQ-ից EQ-ին: Դուք սկսում եք լսել աշխատակիցներին` փաստացի աշխատանք կատարելու փոխարեն, իրագործել այն, ինչ նրանք ցանկանում են, ստանձնել պարտավորութուն, վերցնել մեղքը Ձեզ վրա և լինել «մեծ» մարդ:
Լավագույն մենեջերները, ըստ էության, լավագույն մենթորներն են.
ԱՌԱՋՆՈՐԴԵՔ ԱՊՐՈՒՄԱԿՑՄԱՄԲ ԵՎ ԲԱՐՈՒԹՅԱՄԲ
Ապրումակցումը և բարությունը երկու հիմնական թերագնատահված որակներ են, երբ խոսքը վերաբերում է թիմը ղեկավարելուն: Դրանք այն որակները չեն, որոնք մարդկանց մեծամասնությունը վերագրում են լավ առաջնորդին, սակայն ես շատ եմ հավատում այդ որակների կարևորությանը: Ես անկեղծորեն հավատում եմ, որ լավագույն առաջնորդական որակները ավելի մայրական են, այլ ոչ թե հայրական: Արաջնորդ լինելիս շատ ավելի տեղին ու օգտակար են հոգատարությունը, նրբանկատությունը և անձերին հասկանալը, քան հայրական խստությունը կամ ագրեսիվությունը:
Շատ մարդիկ անտեսում են այն գաղափարը, որ զգացմունքները ցույց տալը կարևոր է:
Նույնիսկ եթե Ձեզ արդեն իսկ համարում եք ապրումակցող կամ բարի անձ, ապա ղեկավար դառնալը կփոխել Ձեր ապրումակցման կիրառումը:
Վերոնշածի մեծ մասը հանգում է ինքնագնահատականին:
Եթե չեք վստահում ինքներդ Ձեզ , ապա այնքան էլ հարմարավետ չեք զգա ուրիշների նկատմամբ բարի, դրական և ապրումակցող լինելիս: Որևէ մեկին բարձրացնելը այնքան հեշտորեն չի ստացվի, որքան ցածրացնելը: Ահա թե ինչու են շատ առաջնորդներ ղեկավարում ագրեսիայով և արհամարհանքով: Շատերը պարզապես ներքուստ վստահ չեն և տարածում են այդ անվստահությունը ենթակաների վրա:
ԿԱՌՈՒՑԵԼ ՄՇԱԿՈՒՅԹ և ԿԵՆՏՐՈՆԱՆԱԼ ԱԶԱՏՄԱՆ ՎՐԱ
Աշխատանքի ընդունելիս ես փնտրում եմ որոշակի որակներ:
Օրինակ… էմոցիոնալ ինտելեկտը ամեն ինչից կարևոր է: Ապա նոր միայն ես հաշվի եմ առնում թեկնածուի շոշափելի հմտությունները:
Դրանք անգամ համեմատելու չեն: Եթե ինչ-որ մեկը տխմար է, ես նրան աշխատանքի չեմ ընդունի, նույնիսկ եթե նրա կատառողականը ֆենոմենալ է: Սա նման է սպորտին. միասնական թիմը երկարաժամկետ հատվածում,ի վերջո կհաղթի այն անհատ աստղերի թիմին, որը հավաքվել էր մեկ սեզոնի համար:
Մեկ այլ կարևոր խորհուրդ, որը ես կտամ հետևյալն է. աշխատանքի ընդունել մարդկանց, որոնք փոխլրացնում են Ձեր ուժեղ կողմերը: Եթե դուք տեսլական ունեցող մարդ եք, ընդունեք մեկին, ով տարված է Excel-ով և նյարդայնանում է, եթե դուք ուշացել եք անգամ մեկ րոպե: Ընդունեք մեկին, ով սիրում է ուսումնասիրել մանրամասները:
Շատ առաջնորդների տուժում են, քանի որ աշխատանքի են ընդունում ընկերներին, ովքեր նման են նրանց, բայց այն չեն, ինչ նրանց իսկապես անհրաժեշտ է:
Վեջիվերջո, թիմի ներսում հիանալի մշակույթը պահելու համար` Դուք պետք է անեք մի բան` կենտրոնանաք ազատման վրա:
Իմ կարիերայի առաջին օրերին ես մարդկանց հեշտությամբ էի ընդունում աշխատանքի, բայց և արագ էի ազատում, երբ գիտկցում էի, որ նրանք չեն համապատասխանում իմ թիմին: Ինձ համար նշանակություն չուներ, թե որքան լավ են նրանք թղթի վրա, կամ որքան տաղանդավոր են: Եթե նրանք չեն կարողանում լավ խաղալ թիմի մյուս անդամների հետ, նրանք դուրս են մնում խաղից:
Եթե դուք արագ չհեռացնեք այդ “քաղցկեղը”, ձեր թիմը կփլուզվի երկարաժամկետ հատվածում:
ԴՐԱԿԱՆ ԼԻՆԵԼԸ ROI ԴՐԱԿԱՆ է
Ճշմարտությունն այն է, որ դուք կարող եք ունենալ մարդկային ռեսուրսների կառավարման լավագույն գործիքները և ծրագրային ապահովումը` վերահսկելու համար Ձեր աշխատակիցների կատարողականը: Սակայն, եթե Դուք խորությամբ չեք մտածում Ձեր աշխատակիցների մասին, ապա տանուլ կտաք: Այդ գործիքներից որևէ մեկը չի աշխատի: Որպես առաջնորդ` իմ աշխատանքն է տալ աշխատակիցներին հարաբերությունների արժեքի 51% -ը:
Սակայն ես Մայր Թերեզան չեմ: Դա պարզապես կիրառական է:
Եթե դուք օգտագործում եք «բացասականությունը»`որպես աշխատակիցներից կամ թիմի անդամներից հավելյալ արժեքի ստացման մեթոդ, ապա նրանք կսկսեն վրդովմունք տածել Ձեր հանդեպ, և դա կսպանի ձեր մշակույթը երկարաժամկետ հեռանկարում: Եվ եթե երբևէ բանավեճեր կլինեն այն մասին, ինչն է լավ մեր աշխատակիցների համար, թե ինչն է լավ մեր շահույթի համար, Դուք կհաղթեք այդ բանավեճերը տասից ինը դեպքում:
5. ԱՍԱ «ԱՅՈ» ԱՄԵՆ ԻՆՉԻՆ
Ես` որպես առաջնորդ, շատ կողմ եմ «այո» ասելու մտածելակերպին: Ես «այո» եմ ասում գրեթե ամեն ինչին:
Ես «այո» եմ ասում ամեն ինչին, որովհետև ես նայում եմ բիզնեսին որպես խաղ:
Ենթադրենք ես «այո» եմ ասում 12 բանի, դրանցից 7-ը ունենում է հաջողություն: Մի կողմից ես 7 անգամ հաղթում եմ: Մյուս կողմից, ես ստիպված եմ հանդիպել անհաջողությունների, այդ թվում փորձել շտկել դրանք, քանի որ կարող եմ ուղղակիորեն կամ անուղղակիորեն մարդկանց հուսախափ անել` այդ կորուստների պատճառով:
Նույնիսկ եթե բաժանենք երկու խմբերի, ես միևնունն է կնախընտրեմ այն 7 հաղթանակները, որոնք ամեն ինչին «այո» ասելու արդյունք են, և ոչ թե պարզապես կփորձեմ անել 2 կամ 3 բան `նպատակ ունենալով դրանք ճիշտ կատարել:
6.ՀԵՇՏՈՒԹՅԱՄԲ ՎՍՏԱՀԵԼ
Ես վստահում եմ շատ ավելի հեշտությամբ, քան այլ ղեկավարները երբևէ անում են:
Կարծում եմ, որ դա պարզապես խելացի է: Հակառակը հանցանք է:
Մարդկանց մեծամասնությունը չի վստահում այն պատճառով, որ նրանք վախենում են կորուստներից: Նրանք վախենում են, որ աշխատակիցը կարող է փչացնել, ձախողել կամ կարճաժամկետ կորուստներ ստեղծել բիզնեսում: Բայց, միևնույն ժամանակ, ճշմարտությունն այն է, ոչ պետք է թույլ տաս երեխային լողալ: Պետք է թույլ տալ, որ երեխան հասունանա:
Եվ ես նախընտրում եմ անել դա ավելի շուտ, քան ուշ:
Շատ ու շատ ղեկավարներ սահմանափակումներ են դնում իրենց աշխատակիցների առաջ, այնուհետև վերացնում են այդ սահմանափակումները, հենց որ աշխատողները արդարացնում են նրանց սպասելիքները: Ես նախընտրում եմ իմ աշխատակիցներին անսահման վստահել սկզբում, ապա աստիճանաբար քչացնել այդ վստահությունը, եթե դրա կորցնելուն արժանի ինչ-որ բան անեն: Դա օգնում է ինձ արագ առաջ շարժվել:
Վստահելը նվազեցնում է նաև միկրոմենեջմենթի վտանգը: Երբ մարդիկ, ովքեր գերազանց են կատարման մեջ, տեղափոխվում են կառավարչական պաշտոնի, նրանք դեռ հակված են մնալ «կատարողի» մտածելակերպի մեջ, ինչը նրանց ստիպում է կատարել ուրիշների աշխատանքը՝ կորցնելով կենտրոնացումը թիմի կառավարման վրա:
Բայց խնդիրն այն է, որ մենեջերների մեծ մասը կամ 1) վախենում են կարճաժամկետ կորուստներից, որոնք կարող են առաջանալ վստահության պատճառով, կամ 2) վախենում են, որ հնարավոր է, որ իրենց ենթակաները գերազանցեն իրենց:
7. ՀԱՂՈՐԴԱԿՑՎԵԼ ԱՆԱՐԴՅՈՒՆԱՎԵՏ ԱՇԽԱՏՈՂՆԵՐԻ ՀԵՏ
Կան աշխատակիցների տարբեր տեսակներ, որոնց հետ պետք է առնչվել որպես մենեջեր, անարդյունավետ աշխատողներ, որոնք ունեն մեծ տաղանդ, աշխատասեր աշխատողներ, որոնք տաղանդավոր չեն և ավելին:
Նրանց հետ վարվելուս ձևը շատ հաղորդակցվելն է:
Երբ դու որպես ղեկավար ունես «դատավոր և ժյուրի» լինելու ճոխությունը, ճնշումը և պատասխանատվությունը քեզ վրա է: Եթե իմ ներդրումներից մեկում աշխատողներ լինեն, որոնք շատ տաղանդավոր են, սակայն անարդյունավետ են, դա իմ մեղքն է, որ նրանց փայլելու համար համապատասխան հիմքեր չեն ստեղծվել:
Եթե ունեք աշխատող, որը տաղանդավոր է, բայց անարդյունավետ է, հանդիպեք նրա հետ և հարցրեք նրան.
«Ողջույն Վլադ, ես նկատել եմ, որ դու ունես շատ մեծ տաղանդ, բայց դու չես օգտագործում այն ինչպես որ հարկն է, և դա կարևոր գործոն է այստեղ: Ի՞նչ եմ ես սխալ անում: Ինչու՞մ է սխալվում ընկերությունը: Ինչպե՞ս կարող ենք օգնել քեզ հաջողության հասնել »:
Ցավոք, շատ ղեկավարներ խոսակցություններ ունեն, որոնք հնչում են այսպես «Վլադ, դու ծույլ ես, սթափվի՛ր և սկսի՛ր աշխատել:»
Երբ Դուք առաջնորդ եք, դուք պետք է պատասխանատվությունը վերցնեք Ձեզ վրա: Դուք եք խաղի կանոնները ստեղծողը:
Եթե դուք չեք հավանում, թե ինչպիսին է խաղը, փոխեք կանոնները:
Comments