Многие начинающие менеджеры сталкиваются с серьезными проблемами, поскольку они превращаются из того, кто «казнит» в кого-то, кто отвечает за команду.
Вот несколько советов, которые следует помнить, если вы впервые переходите к роли управления:
1. ПОНИМАЙТЕ, ЧТО ВЫ РАБОТАЕТЕ ДЛЯ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ, А НЕ ОНИ ДЛЯ ВАС
Это трудно понять многим лидерам, особенно в Украине и Армении,
Большинство новых менеджеров считают, что стать менеджером – это «выпускной». Правда в том, что все наоборот.
Лидеры работают для своих сотрудников.
Это означает, что вы должны понимать, чего хотят ваши сотрудники на глубинном уровне. Вы должны постоянно приспосабливаться к их потребностям и тому, что они хотят от организации.
Например, одному из Ваших сотрудников может потребоваться более высокая зарплата , когда ему 24 года. Но, возможно, он влюбиться в 28 лет и решит, что он хочет проводить больше времени со своей семьей. Другой, может быть, будет заинтересован в модной должности. Другой может захотеть построить отношения с Вами. Другой может захотеть пойти в один из наших международных офисов и работать там.
Существует миллион различных переменных, и Вы, как лидер, должны приспосабливаться к реальности по мере ее изменения.
Когда вы переходите от того, кто «казнит» к тому, кто управляет командой, вы переходите от торговли на IQ к торговле на EQ. Вы переходите от выполнения реальной работы к слушанию сотрудников, удовлетворению того, чего они хотят, берёте вину на себя и становитесь более значительным человеком.
Лучшие менеджеры на самом деле лучшие наставники.
2. РУКОВОДИТЕ С ДОБРОТОЙ И СОЧУВСТВИЕМ
Доброта и сочувствие являются двумя недооцененными качествами, когда дело доходит до руководства командой. Это не те качества, которые большинство людей считают обязательными для того чтобы быть хорошим лидером, но я верю, что это именно так.
Я искренне верю, что лучшие лидерские качества – материнские, а не отцовские. Намного более уместно и полезно иметь заботливую, чуткую, понимающую личность, когда вы лидер, а не что-то строгое, отеческое или агрессивное.
Многие люди упускают из виду идею о том, что важно проявлять эмоции.
Даже если вы уже думаете о себе как о чутком или добром человеке, становление менеджером изменит то, как вы практически применяете это сопереживание.
Многое из этого сводится к самооценке. Если вы не уверены в себе, вы не будете чувствовать себя комфортно пародируя доброту и позитив к другим людям. Не будет естественным поддерживать кого-то (вместо того, чтобы его разрушить). Вот почему так много лидеров ведут себя агрессивно. Многие из них просто неуверенны в себе, и они проецируют эту ненадежность на своих дублеров.
3. ЧТОБЫ СОЗДАТЬ КУЛЬТУРУ, СФОКУСИРУЙТЕСЬ НА УВОЛЬНЕНИИ
Когда я нанимаю, я ищу определенные качества.
Например … эмоциональный интеллект важнее всего остального. Затем я забочусь о реальных материальных навыках кандидатов.
Это даже не близко. Если кто-то придурок, я не буду нанимать его, даже если его цифры феноменальные. Это похоже на спорт – команда, которая держится вместе, в итоге обыграет команду суперзвезд, которые были собраны за один сезон (на длительный срок).
Еще один большой совет, который я даю, – это нанимать людей, которые дополняют ваши сильные стороны. Если вы человек дальновидный, наймите кого-нибудь, кто одержим превосходством и сходит с ума, если вы опоздали на минуту. Наймите того, кто любит детали.
Многие лидеры «попадаются», потому что они нанимают друзей, которые похожи на них, но не являются тем, что им действительно нужно.
Но в конечном итоге, чтобы поддерживать отличную культуру в вашей команде, вам нужно сделать одно:
Сфокусируйтесь на увольнении.
В первые дни своей карьеры я очень легко нанимал людей, но быстро увольнял, когда понимал, что они плохо подходят для моей команды. Для меня не имело значения, насколько они хороши на бумаге или насколько они талантливы – если они плохо работали с другими людьми в команде то они покидали команду.
Если вы не избавитесь от этого «рака» быстро, ваша команда рухнет в долгосрочной перспективе.
4. БЫТЬ МИЛЫМ – ЭТО ПОЛОЖИТЕЛЬНО
Правда в том, что у вас могут быть самые лучшие HR-инструменты и программное обеспечение всех времен, чтобы «отслеживать», как работают ваши сотрудники, но если вы на самом деле не заботитесь о своих людях на глубинном уровне, вы проиграете. Ни один из этих инструментов не сделает ничего.
Как лидер, моя работа состоит в том, чтобы отдать своим сотрудникам 51% от стоимости в отношениях.
Но я не Мать Тереза. Это просто практично.
Если вы используете негативность как способ извлечь выгоду из сотрудников или сотрудников вашей команды, они будут вызывать недовольство вами и в долгосрочной перспективе убьют вашу культуру.
И если когда-нибудь будут споры о том, что хорошо для наших сотрудников или что хорошо для нашей прибыли, она выиграет эти дебаты девять раз из десяти.
5. ГОВОРИТЕ «ДА» ВСЕМУ!
Как лидер, я очень настроен на «да» . Я говорю «да» практически всему.
Я говорю «да» всем, потому что я смотрю на бизнес как на сетевую игру.
К примеру, я говорю «да» 12 вещам, и 7 оказались успешными. С одной стороны, я выиграл 7 раз. С другой стороны, мне приходится иметь дело с неудачами, включая попытки компенсировать их, так как я мог подвести людей через эти потери: то будь прямо или косвенно.
Даже если это будет разбито на те две категории, я все равно возьму 7 побед, которые возникли впоследствии того, что я сказал «да» каждому из вариантов, а не просто попытался обратить внимание на 2 или 3 с целью «сделать их правильными».
6. ДОВЕРЯЙТЕ ЛЕГКО!
Я доверяю намного проще, чем большинство руководителей.
Я думаю, что это просто ловко, но это вовсе не так .
Причина, по которой большинство людей не доверяют, заключается в том, что они боятся потерь. Они боятся, что сотрудник испортит, потерпит неудачу или создаст краткосрочные убытки в бизнесе. Но правда в том, что в какой-то момент вы должны позволить своему ребенку перешагнуть за пределы. Вы должны позволить своему ребенку взмахнуть крыльями.
Но я бы предпочел сделать это раньше, чем позже.
Множество менеджеров ставят ограничения на своих сотрудников, а затем снимают эти ограничения по мере того, как сотрудники проявляют себя. Я бы предпочел дать своим сотрудникам неограниченное доверие вначале, а затем постепенно отнять это доверие, по мере из производительности, а также в меру их отдачи. Вот что помогает мне двигаться быстрее.
Доверие также сводит к минимуму риск микроуправления. Когда люди, которые великолепны в исполнении, переходят в управленческую роль, они, как правило, все еще находятся в том же «исполнении» мышления, которое заставляет их застревать, выполняя работу вовлеченных субЪектов, вместо того, чтобы сосредоточиться на управлении командой.
Но проблема в том, что большинство менеджеров либо: 1) боятся краткосрочных потерь, связанных с доверием, либо 2) боятся потенциально позволить своим подопечным быть лучше их.
7. ОБЩАТЬСЯ С НЕЭФФЕКТИВНЫМИ СОТРУДНИКАМИ
Существуют различные типы сотрудников, с которыми вам придется иметь дело в качестве менеджера – недостаточно эффективные сотрудники с сильным талантом, трудолюбивые, не талантливые и многие другие.
Мой способ – это крепкое общение.
Когда перед вами предстает возможность быть «судьей» в качестве менеджера, на вас оказывается давление и ответственность. Если в одной из моих инвестиций есть работники, которые очень талантливы, но неэффективны, то я виноват в том, что не создал для них достаточной инфраструктуры, которую они бы смогли превратить во благо общей цели.
Если у вас есть талантливый, но неэффективный сотрудник, сядьте с ним на собрание и спросите его:
«Привет, Влад, я заметил, что у тебя из глаз вытекает талант, но ты не застреваешь – и это важный вектор. Что я делаю неправильно? Что компания делает не так? Как мы можем помочь вам добиться успеха?»
К сожалению, у большинства менеджеров разговоры звучат так: «Влад, ты ленивый. сделай с этим что-то».
Если вы лидер, вы должны взять на себя ответственность. Вы тот, кто создает правила игры.
Если вам не нравится, как в нее играют, измените правила игры.
Комментарии