Как генеральный директор, Вы знаете, что не можете построить компанию мирового класса, если не обеспечены командой мирового класса. Но как Вы узнаете являются ли эти исполнители командой мирового класса? Кроме того, если они были мирового класса, когда Вы наняли их, останутся ли они такими же потом? Если они упадут, то смогут ли они снова подняться?
Это сложные вопросы, которые стают более сложными в процессе работы. Каждый генеральный директор излагается, чтобы нанять самого лучшего человека, а не агрессивно привлекает его к участию.
Наш сотрудник типа Альфа “А”:
• Свыше 10% человека на этой позиции, в городе, в пределах бюджета.
Так что речь идет не о приеме на работу самого дорогого человека, а вишего в рамках руководящих принципов и с одинаковой культурой независимо от должности и заработной платы.
Стандарты
Первое, что нужно понять, что если кто-то прошел хорошо интервью и проверку, не означает, что он будет выполнять задания также великолепно и в Вашей компании. В этом мире есть два вида культур: культура, где то, что Вы делаете – имеет значения, и культура, где имеет значение кем Вы являетесь. Вам выбирать: быть предыдущим или пролетать.
Вы должны держать своих людей на высоком уровне, но какие это стандарты? Имейте в виду следующее:
Вы не знали всего, когда Вы их нанимали. Как бы Вы не чувствовали себя неловко, это вполне разумно изменить и повысить Ваши стандарты когда Вы узнаете больше о том, что нужно и то, что конкурентоспособно в вашей отрасли.
Вы должны получить рычаги. На раннем этапе естественно тратить много времени на интегрировании исполнителей. Однако, если Вы также заняты, с теми же функциями как Вы были прежде чем наняли людей, то стандарты дейстиветельно низкие.
Как основатель Вы должны сосредоточиться на развитии наемников и одной из самых трудоемких задач является развитие людей, но я не могу развивать всех людей, которые обратились ко мне. Требования работы таковы, что люди, которые обратились ко мне должны быть на 99% готовы к выполнению; нет времени, чтобы развивать сырой талант на исполнительном уровне. Если кому-то нужно много тренироваться, то он очень низкого стандарта.
Можно взять стандартную настройку на слишком долгое время, это не нужно и не является хорошей идеей, чтобы оценить исполнительность, основанную на том, что работа будет через два года. Вы можете пересечь этот мост, когда приходите к нему. Оценивайте по тому, как они выполняют работу прямо здесь и прямо сейчас.
По ожиданиям и лояльности
Если у Вас есть прекрасные и лояльные работники как Вы с ними общаетесь? Как Вы говорите им, что, несмотря на огромные усилия и большую работу, которую они делают сегодня, Вы можете уволить их в следующем году, если они не будут идти в ногу с изменениями в бизнесе?
Если бы я пересматривал исполнителей, я бы сказал им: «Вы делаете прекрасную работу на вашей позиции, но по плану видно, что у нас в следующем году будет в два раза больше сотрудников. Таким образом, у вас будут новые и совсем другие обязанности, и мне придется заново оценить вас в этой работе. Если это заставит Вас почувствовать себя лучше, то это правило касается всех в команде, включая меня “.
Приводя такого рода направления, важно отметить для исполнителей, что, когда компания удваивается в размере, у них появляется новая работа. Это означает, что делать то, что сделало их успешными в старой работе, не обязательно приведет к успеху в новой работе. На самом деле, № 1, исполнители потерпят неудачу, продолжая выполнять свою прежнюю работу, не переходя на новую работу.
И, наконец, на счет лояльности к команде, которая привела Вас сюда? Если ваша текущая исполнительная команда помогла Вам улучшить в 20 раз Вашу компанию, как вы можете их уволить, когда они падают позади бегемота, которого создали? Ответ заключается в том, что Ваша лояльность должна идти к своим сотрудникам – к людям, которые обращаются к Вашим исполнителям. Ваши инженеры, маркетологи, менеджеры по продажам, финансам, по рекламе, которые исполняют работу. Вы должны относиться к ним как к команде менеджеров мирового класса. Это приоритет.
Комментарии