Как главный исполнительный директор крупной организации, которая инвестировала и взрастила бизнес достаточно быстро, у меня было много мыслей касательно стратегий лидерства, которые направлены на укрепление внутренней культуры компании и усиление результативности бизнеса.
Вот несколько концепций, о которых, на мой взгляд, говорят не многие.
1. Присматривайся к предупреждающим знакам
В прошлом сентябре я стоял перед всей своей компанией в Украине и озвучивал новое видение обслуживания клиентов. 98% моих работников думали, что я не в своем уме. Они не верили в то, что я говорил.
Некоторые из них думали, что я сумасшедшая личность с дикими идеями о возможностях маркетинга, которые в реальности не осуществимы.
Однако меня это не расстроило. Правда в том, что, когда ты сталкиваешься со 100% поддержкой своих работников, очевидно, ты в опасной точке.
Всегда должны присутствовать какие-то разногласия между главным исполнительным директором, кто видит горизонт свысока, и теми людьми, которые непосредственно находятся на передовой. У них у обоих различное мышление, опыт и набор факторов, которые учитываются при принятии повседневных решений.
Как командир корабля, я свысока пристально слежу за предупреждающими знаками и оповещаю команду о том, что должно быть сделано, чтобы избежать проблем. Однако если мои работники находятся на палубе, то они не увидят всех этих знаков и возможно будут не согласны со мной. Лидеры должны понимать, что произойдет дальше. Работники же выполняют свою работу, оценивая настоящее и прошлое.
Это то, чего следует ожидать. Если ты лидер, твоя работа – общаться.
2. Пойми, что ты родитель, а не няня
Есть огромная разница между успешным исполнительным директором и плохим директором. Успешные директора осознают, что они родители, в то время как плохие считает себя няней.
К примеру, в своей компании я позволяю людям делать свои дела. Я не управляю ими на микро- уровне. Я просто слежу за ними и по ходу времени оказываю поддержку.
моем стиле управления самая большая уязвимость состоит в предоставлении прав. Иными словами, моя способность делать доход и устранять проблемы может иногда давать лидерам моей компании ложное чувство реализации и получения результатов в своих отделах.
Как родитель, я всегда забочусь о том, чтобы дать людям больше места для попыток, провалов и уроков. Наряду с этим, я одновременно помогаю им быть исполнительными самостоятельно на самом высоком уровне, чтобы они могли делать это и без меня.
Успешные директора иногда ищут сложные ситуации и принимают такие решения, к которым организация не готова. Зачастую они могут принимать решения, к которым они сами не готовы.
Если ты лидер, то твоя работа совершать все те действия, которые правильны для компании на макро- уровне, даже если они приводят в какому –то напряжению с директорами или членами команды на микро-уровне.
3. Создай для своего работника чувство безопасности
Это первый пункт, который я стараюсь выполнять в качестве лидера. Я пытаюсь сделать так, чтобы люди чувствовали себя в безопасности вокруг меня.
Безопасность помогает нарастить скорость в бизнесе по нескольким причинам:
Во–первых, люди не теряют времени, думая о том, как ориентироваться в ситуации, они тратят время на выполнение своей непосредственной работы. Когда они исполняют свои обязанности, то есть управляют, вся машина движется быстрее и добивается большей производительности.
Во –вторых, работники будут в состоянии приблизиться к конечному результату намного быстрее, что сэкономит мне время.
К примеру, есть множество встреч, во время которых я вижу замаскированную просьбу или попытку продать мне что –то. Когда я чувствую это, я сразу же пытаюсь создать комфортную обстановку, чтобы они напрямую сказали, что они хотят.
Мне не нужно, чтобы люди тратили 45 минут на подготовку к продаже: я хочу, чтобы они были честны со своими ожиданиями касательно меня. Я тот, кто должен создать безопасную обстановку, в которой они будут себя чувствовать комфортно, чтобы поделиться напрямую своим намерениями.
4. Осознай, что ты работаешь на своих работников, а не они на тебя
Этот пункт сложен для понимания для большинства лидеров.
Большинство новых менеджеров думают, что становление менеджера – это церемония вручения дипломов. Правда в полной противоположности.
Лидеры работают на своих подчиненных.
Это означает, что ты должен понять, что хотят твои работники на глубоком уровне. Ты должен постоянно адаптировать их нужды и ожидания от организации.
Например, один из моих работников может захотеть большую зарплату к 24 –ем годам. Но возможно он влюбится в 28 и решит проводить больше времени с семьей. Другой может быть более заинтересованным в красивых званиях. Третий может хочет пробиться ко мне и выстроить отношения. Четвертый возможно стремится работать в одном из наших международных офисов.
Есть миллионы различных переменных, и это в твоих обязанностях приспосабливать их к реальности по мере наступления перемен.
Когда ты превращаешься из того, кто исполняет, тем кто управляет командой, ты переходишь от торговли IQ к торговле EQ. Ты уходишь от непосредственной работы и прислушиваешься к своим подчиненным, угождаю тому, чего они ожидают. Беря на себя вину, ты становишься большой личностью.
Лучшие менеджеры фактически являются лучшими ментора.
Комментарии